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o2o网站建设案例,o2o类型的网站特点

我们正处于一个信息化时代,稍不注意就会与时代脱轨,我们及时的补充知识才能让我们更加的与时俱进。今天给大家带来的是关于o2o网站建设案例和o2o类型的网站特点的一篇文章,相信会给你带来较大的帮助!

o2o本地化可行性分析报告一般要怎么写

前瞻产业研究院《XX行业O2O项目可行性研究报告》有帮助,请采纳!

1.2.1 前瞻可行性研究步骤

1.2.2 XX行业O2O项目可行性研究基本内容

(1)项目名称

(2)项目建设背景

(3)项目承办单位

(4)项目建设用地

(5)项目建设期限

(6)项目建设内容与规模

(7)项目开发建设模式

(8)XX行业O2O可行性研究报告编制依据

1.2.3 前瞻对XX行业O2O项目可行性研究结论

(1)前瞻项目政策可行性研究结论

(2)前瞻产品方案可行性研究结论

(3)前瞻建设场址可行性研究结论

(4)前瞻工艺技术可行性研究结论

(5)前瞻设备方案可行性研究结论

(6)前瞻磨漏工程方案可行性研究结论

(7)前瞻经济效益可行性研究结论

(8)前瞻社会效益可行性研究结论

(9)前瞻环境影响可行性研究结论

第2章:XX行业O2O行业市场分析与前瞻预测

2.1 XX行业O2O项目涉及产品或服务范围

2.2 XX行业O2O行业前瞻市场分析

2.2.1 政策、经济、技术和社会环境分析

2.2.2 XX行业O2O市场规模分析

2.2.3 XX行业O2O盈利情况分析

2.2.4 XX行业O2O市场竞争分析

2.2.5 XX行业O2O进入壁垒分析

2.3 XX行业O2O行业市场前瞻预测

第3章:XX行业O2O项目建设携则场址分析

3.1 XX行业O2O项目建设场址所在位置现状

3.1.1 项目建设地地理位置

3.1.2 项目建设地土地权类别

3.1.3 项目建设地土地利用现状

3.2 XX行业O2O项目场址建设条件

3.2.1 项目建设场址地形、地貌、地震情况

3.2.2 项目建设场址工程地质与水文地质

3.2.3 项目建设场址经济条件

3.2.4 项目建设场址交通条件

3.2.5 项目建设场址公用设施条件

3.2.6 项目建设场址防洪、防潮、排涝设施条件

3.2.7 项目建设场址法律支持条件

3.2.8 项目建设场址气候条件

3.2.9 项目建设场址自然资源条件

3.2.10 项目建设场址人口条件

3.3 XX行业O2O项目建设地条件对比

3.3.1 项目建设条件对比

3.3.2 项目建设投资对比

3.3.3 项目运营费用对比

3.3.4 项目推荐场址方案

3.3.5 项目场址位置图

第4章:XX行业O2O项目技术方案、设备方案和工程方案

4.1 XX行业O2O项目技术方案

4.1.1 项目生产方法

4.1.2 项目工艺流程

4.1.3 项目技术来源

4.1.4 推荐方案工艺流程图

4.2 XX行业O2O项目设备方案

4.2.1 项目主要设备选型

4.2.2 项目主要设备来源

4.2.3 推荐方案的主要设备

4.3 XX行业O2O项目工程方案

4.3.1 项目工程建设内容

4.3.2 项目特殊基础工程方案

4.3.3 项目工程建设规模

4.3.4 项目建筑安装工程量估算

4.3.5 项目主要建设工程一览表

第5章:XX行业O2O项目节能方案分析

5.1 节能政策与规范分析

5.1.1 节能政策分析

5.1.2 节能规范分析

5.2 XX行业O2O项目能耗状况分析

5.2.1 XX行业O2O项目所在地能源供应状况

5.2.2 XX行业O2O项目能源消耗状况分析

5.3 XX行业O2O项目节能目标和措施分析

5.3.1 项目节能目标

5.3.2 节约热能措施

5.3.3 节电措施

5.3.4 节水措施

5.4 XX行业O2O项目节能效果分析

5.4.1 装备节能效果

5.4.2 建筑节能效果

第6章:XX行业O2O项目环境保护分析

6.1 XX行业O2O项目建设场址环境条件

6.2 XX行业O2O项目主要污染源和污染物

6.2.1 项目主要污染源分析

6.2.2 项目主要污染物分析

6.3 XX行业O2O项目环境保护措施

6.3.1 大气污染防治措施

6.3.2 噪声污染防治措施

6.3.3 水污染防治措施

6.3.4 固体废弃物污染防治措施

6.3.5 绿化措施

6.4 环境保护投资预算

6.5 环境影响评价分析

6.6 地质灾害及特殊环境影响

6.6.1 XX行业O2O项目建设地址地质灾害情况

6.6.2 XX行业O2O项目引发发地质灾害风险

6.6.3 地质灾害防御的措施

6.6.4 特殊环境影响及保护措施

第7章:XX行业O2O项目劳动安全与消防

7.1 编制依据和执行标准

7.1.1 项目编制依据

7.1.2 项目执行标准

7.2 危险因素和危害程度

7.2.1 安全隐患主要存在部瞎隐烂位与危害程度

7.2.2 有害物质种类与危害程度

7.3 前瞻安全措施方案

7.3.1 工艺和设备安全选择措施

7.3.2 对危险作业的保护措施

7.3.3 对危险场所的防护措施

7.4 前瞻消防措施方案

7.4.1 火灾隐患分析

7.4.2 前瞻消防设施方案

第8章:XX行业O2O项目组织架构与人力资源配置

8.1 XX行业O2O项目组织架构

8.1.1 项目法人组建方案

8.1.2 项目管理机构组织架构

8.2 XX行业O2O项目人力资源配置

8.2.1 项目员工数量

8.2.2 员工来源及招聘方案

8.2.3 员工培训方案

8.2.4 工资与福利

第9章:XX行业O2O项目实施进度分析

9.1 XX行业O2O项目实施进度规划

9.1.1 项目管理机构设立

9.1.2 项目资金筹集安排

9.1.3 项目技术获取转让

9.1.4 项目勘察设计

9.1.5 项目设备订货

9.1.6 项目施工前期准备

9.1.7 项目完整竣工验收

9.2 XX行业O2O项目实施进度表

第10章:XX行业O2O项目投资预算与融资方案

10.1 XX行业O2O项目投资预算

10.1.1 项目总投资

10.1.2 固定资产投资

10.1.3 流动资金

10.2 XX行业O2O项目融资方案

10.2.1 项目资本金筹措

10.2.2 项目债务资金筹措

10.2.3 项目融资方案分析

第11章:XX行业O2O项目财务评价分析

11.1 财务评价依据及范围

11.1.1 财务评价依据

11.1.2 财务评价范围和方法

11.2 前瞻对XX行业O2O项目销售收入估算

11.2.1 产品生产规模

11.2.2 项目实施进度

11.2.3 年新增销售收入和增值税及附加估算

11.3 前瞻对XX行业O2O项目经营成本和总成本费用估算

11.3.1 费用估算基础数据

11.3.2 年总成本费用估算

11.3.3 年经营成本估算

11.4 财务盈利能力分析

11.4.1 利润总额及分配

11.4.2 现金流量分析

11.4.3 投资效益分析

11.5 财务清偿能力分析

11.6 财务生存能力分析

11.7 不确定性分析

11.7.1 盈亏平衡分析

11.7.2 敏感性分析

11.8 财务评价主要数据及指标

第12章:前瞻对XX行业O2O项目社会效益与风险评价分析

12.1 社会效益前瞻

12.2 XX行业O2O项目风险前瞻

12.2.1 项目风险定性分析

12.2.2 项目风险防范措施

第13章:附图、附表、附件

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O2O商城系统如何运营?

当不少企业对B2B、B2C、C2C等模式还没有完全进入状态时,O2O模式又不约而至,并将对企业运营产生全新而广泛的影响。O2O的核心是线上线下互动融合,注重用户体验。缺失线下体验的O2O是不完整的,甚至导致整个模式失效。

互联网企业实体化和传统企业互联网化的时代来临!

O2O刚刚起步,但发展势头成燎原之势,既有先线上后线下和先线下后线上两种基本模式,又衍生出先线上后线下再线上和先线下后线上再线下两种后生模式。它们非孤立存在,而是相互转化。

阿里以“千军万马”和“四通八达”战略构建其O2O全盘布局,并与腾讯、百度等抢占O2O战略支点;O2O平台车享网助力上汽打通和激活其全产业链;美国梅西百货以O2O打造现代百货生态圈,并以“移动互联+大数据精准营销+社区化”提升其消费体验,由此“起死回生”……

抓住O2O革新时机,就是把握战略转型新机遇!

O2O四大模式

O2O模式的基本商业逻辑是,用户燃败在线上平台预先支付,然后到线下消费体验,商家实时追踪其营销效果,由此形成闭环的商业服务和体验过程。它采用“电子市场+到店消费”模式,而不是“电子市场+物流配送”模式。

在国内,O2O(Online to Offline)概念被炒热,有人把2014年称为O2O元年。O2O概念一般认为是2010年由美国人Alex Rampell最早提出,2011年被引入中国。O2O电子商务模式的基本商业逻辑是,用户在线上平台预先支付,然后到线下消费体验,商家实时追踪其营销效果,由此形成闭环的商业服务和体验过程。与其他电子商务模式不同的是,O2O采用“电子市场+到店消费”模式,而不是“电子市场+物流配送”模式。有人认为,O2O模式是B2C模式的升级版,更强调消费体验。目前国内对O2O概念已经泛化,把在产业链中涉及到线上和线下的模式都称之为O2O模式。

O2OPark自组织创始人张波认为,O2O不在于线上或线下,而在于线上线下的互动。企业在O2O这种虚实互动的商业模式下,专注于碎片化渠道+个性化内容组合成各式互动精准的社会化营销,最后通过互动形成粉丝社群,才是O2O的关键。奥维咨询品牌总监苏亮认为,O2O模式要符合三个特征:具备完全打通的线上和线下平台,用互联网的思维方式去运营这两个平台,一切以用户为中心。信息流与资金流通过线上实现,商业流与服务流则在线下实现。

不过至今还没有一个完全成型的O2O实践案例。正如万达老板王健林所说:“在中国和世界,O2O模式目前还没有成功的案例。现在的O2O模式其实大部分就是一个导购模式,并没有线上线下完全结合起来。”一般认为,携程旅行网等在中国最早采用O2O模式,其利用线上信息流吸纳游客,通过线下旅游公司让游客享受旅行服务。到2013年,O2O开始被广泛关注,分类信息网站、点评类网站、团购类网站、订餐类网站等都宣称自己采用了O2O,其他各类企业也纷纷试水O2O。

尽管O2O模式在向各领域全面渗透,但目前依然处于早期发展阶段。有数据显示,无论中国还是美国,目前线上消费只占整体消费的3%~8%。因此,创新工场董事长李开复认为,一旦线上线下真正融合起来,将爆发巨大的市场力量。据艾媒咨询的数据,2011年中国O2O市场咐运规模为562.3亿元,预计到2015年将达到4188.5亿元。

O2O模式存在两种基本的实施方式和路径:Online to Offline(线上营销和交易到线下体验)和Offline to Online(线下营销到线上完成交易),分别简称为先线上后线下模式、先线下后线上模式。在此基础上,衍生出另外两种实施方式和路径:Online to Offline to Online(线上营销到线下体验,再到线上交易)和Offline to Online to Offline(线下营销到线上交易,再到线下体验),分别简称为皮简颤先线上后线下再线上模式、先线下后线上再线下模式。

张波认为,只谈Online to Offline和Offline to Online是O2O,仅停留在传统互联网的单渠道引流竞争模式,即“入口”论和“船票”论;如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline,就永远不知道移动互联网使O2O商业进入了多渠道引流合作模式,由此“粉丝触发”论替代“入口”论。

其实每种实施方式和路径并非绝对孤立的,而是相互作用后形成线上线下融合的闭环,进而形成一个连续、完整的O2O模式。但为便于解读O2O,在此将其细分成四种运作模式。

模式一:先线上后线下模式

所谓先线上后线下模式,就是企业先搭建起一个线上平台,以这个平台为依托和入口,将线下商业流导入线上进行营销和交易,同时,用户藉此又到线下享受相应的服务体验。这个平台是O2O运转的基础,应具有强大的资源流转化能力和促使其线上线下互动的能力。在现实中,很多本土生活服务性的企业都采用了这种模式。比如,腾讯凭借其积累的资源流聚集和转化能力以及经济基础,构建的O2O平台生态系统即是如此。

在O2O布局上,腾讯已经构建起腾讯系大平台,并搭建起O2O生态链条:以微信平台为大入口,后端有腾讯地图、微信支付等做支撑,中间整合本地生活服务,比如餐饮由大众点评进行承接,打车以嘀嘀打车为主,电影票以高朋网[微博]为主等,这样就构建起线上线下互动的闭环。

微信可以满足社交、游戏等需求,引导商业流,创造了微信红包、嘀嘀打车、大众点评等系列场景。尽管从社交场景转化为消费场景可能面临挑战,但微信掌握的海量社交数据是不容忽视的,因为它为商业流提供了丰富的源泉。这其间主要面对的是商业流中的供需对接问题,腾讯开放支付和地图API两个接口,为第三方服务商做微信O2O提供了技术条件保障,并让第三方服务商在微信生态链中扮演起更积极的角色。

具体来说,其涵盖以下关键环节:首先,微信、二维码、QQ地图是线上线下的关键入口。微信扫描二维码成为其重要的入口,地图平台也是腾讯大力打造的入口。2011年腾讯开始做街景服务,其街景支持手机应用,而LBS应用亦可调用其街景和地图接口,开放的API还允许开发者接入和调用。其次,推出“QQ彩贝”计划,打通电商和生活服务平台的通用积分体系,进行精准营销;与财付通深度整合,撬开手机支付市场。另外,腾讯投资高朋等团购业务,与王府井百货、上品折扣、海底捞等线下企业合作,搭建起线下平台,其中比较成型的两块业务是电商O2O和餐饮O2O,并由此整合它们丰富的商户资源来助推腾讯O2O的发展。

模式二:先线下后线上模式

所谓先线下后线上模式,就是企业先搭建起线下平台,以这个平台为依托进行线下营销,让用户享受相应的服务体验,同时将线下商业流导入线上平台,在线上进行交易,由此促使线上线下互动并形成闭环。在这种O2O模式中,企业需自建两个平台,即线下实体平台和线上互联网平台。其基本结构是:先开实体店铺,后自建网上商城,再实现线下实体店与线上网络商城同步运行。在现实中,采用这种O2O模式的实体化企业居多,苏宁云商所构建的O2O平台生态系统即是如此。

在线下,目前苏宁云商拥有1600多家店面平台,还有收购和合作的其他领域的店面平台。在线上,其搭建的苏宁易购等网络平台,已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年,苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展。财报显示,2013年苏宁云商的整体营收达1052.92亿元,同比增长7.05%,同时实现线上线下销售额同步增长,其中苏宁易购实现销售收入218.90亿元,同比增长43.86%,稳居国内B2C前三甲;线下业务亦实现6.36%的增长,稳居国内零售业第一名。

苏宁云商提出“电商+店商+零售服务商”运营模式,通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线下体验性和线上便利性多端无缝融合起来,建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。其制定的路线图是“一体两翼”:以互联网零售为主体,以O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台为两翼的转型路径。

为此,苏宁云商采取了诸多积极措施:

破除组织壁垒。2013年2月,调整组织架构,成立商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部,后又将连锁平台经营总部和电子商务经营总部合并成大“运营总部”,还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司,赋予它们更大的经营管理自主权,由此形成“平台共享+垂直协同”的经营组合,支撑线上线下融合发展和全品类拓展。

突破价格壁垒。2013年6月,在全国范围内实施线上线下同价,这标志其O2O模式的全面运行。尽管线上线下同价策略受到外界质疑,但不失为一种积极尝试。

搭建开放平台。在供应链方面,改变以谈判博弈为主导的模式,向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。2013年9月,发布3.0版本开放平台“苏宁云台”。开放平台为上游企业商户提供天猫、京东以外的差异化选择,是过去以门店为主的线下服务平台在线上的延伸,形成对上下游包括门店、电子商务、金融、物流在内更完整的综合服务体系。

突破体验壁垒。从全局体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。2013年12月,在店面布局上以购物体验为导向,全面建设互联网化的门店。建立O2O融合、多终端互动的全渠道经营模式,比如店内设有免费WIFI、电子价签、多媒体电子货架,满足全局体验需求;建立全资源的核心能力体系,满足用户在售前、售中和售后的全流程体验需求;运用移动互联网、物联网、大数据等技术,满足个性化需求,比如2013年5月移动端还增加了“附近苏宁”门店搜索功能,用户可快速定位自己所在位置及搜索周边门店,满足全需体验。

2014年,围绕O2O模式运营,苏宁云商将打通移动通讯、社交、购物、娱乐、资讯等资源,给用户提供社交休闲、视频娱乐、线上线下购物、金融理财、智能家居等系列增值服务。同时,还将抢占客厅入口,通过PPTV-BOX的硬件产品与苏宁易购实现无缝融合。

模式三:先线上后线下再线上模式

所谓先线上后线下再线上模式,就是先搭建起线上平台进行营销,再将线上商业流导入线下让用户享受服务体验,然后再让用户到线上进行交易或消费体验。在现实中,很多团购、电商等企业都采用了这种O2O模式,比如京东商城。

2013年12月,京东将O2O模式确定为其未来发展重要战略之一。京东的O2O生态链条是:先自建线上京东商城,以其为平台进行营销,线下自营物流系统和与实体店企业合作,让用户享受其线下服务体验,再让用户到线上京东商城进行交易。

在线上,以自营为主的京东商城已成为B2C领域的一面旗帜,它是京东O2O的起点和依托平台。2012年上半年,京东让满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻其平台。2013年9月,京东投资外卖订餐网站到家美食会。京东加大自营的京品惠运营力度,通过巨资买断形式,联合众多中高端生活服务品牌为用户提供低折扣的独家储值卡。除3C家电、图书等领域坚持自营外,其他品类大多做开放平台,比如与社交、地图、搜索、本地生活服务等主流平台合作,引入外部流量资源。此系列举措进一步扩充线上平台,夯实其O2O布局基础。

在线下,一方面多年来一直投入巨资自建物流网络,已拥有1400个配送站及超过1.5万名配送员,这成为京东O2O的后发优势;另一方面,与线下实体店企业合作,构建“1小时本地生活圈”,使京东O2O直接“接地气”。比如在家电领域,整合三、四、五级市场的终端门店,让用户在线上京东商城搜集订单,线下由合作门店完成配送服务。

为夯实线下服务基础,填补缺少自营线下门店的短板,京东加大了合作力度。2013年11月,与太原本地颇具规模的唐久便利连锁店合作,唐久便利店在京东商城开设售卖专区,用户下单后后台系统自动匹配与用户所填地址最近的便利店进行送货。2014年3月,京东与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作,涉及门店11000多家,涵盖全国众多城市。

京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接,与它们分享线上流量,并按地域将精准用户导入它们在京东商城的线上店铺,有效提升其销量,比如京东给唐久便利店每日带去上千单订单量。在此过程中,京东亦获取了线下流量,实现渠道下沉,并变相扩充了自身商品品类。

同时,京东通过技术不断改善用户体验。除了线下门店,京东还与SAP、IBM、海鼎等ERP软件服务商合作,使零售业ERP系统和京东平台无缝对接,让交易、结算、物流和售后客服等环节可视化,并支持其电子会员卡和手机支付功能,实现线上线下会员体系共享。通过京东平台上便利店官网,用户亦可借助LBS定位,在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物,享受便捷的网购生活体验。

模式四:先线下后线上再线下模式

所谓先线下后线上再线下模式,就是先搭建起线下平台进行营销,再将线下商业流导入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易,然后再让用户到线下享受消费体验。这种O2O模式中,所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台,比如微信、微淘、大众点评网等等,且可同时借用多个第三方平台,这样就可以借力第三方平台进行引流,从而实现自己的商业目标。在现实中,餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式的居多,棒约翰就是如此。

作为连锁餐厅披萨品牌的棒约翰,通过O2O线上订餐模式获得了两位数增长,其中外卖量占到30%。其O2O生态链条是:用户通过线上APP和第三方平台找到线下的棒约翰门店,通过线上支付,再到线下棒约翰门店享用其服务。具体来说,在线下,棒约翰目前在全球已开设了4000多家连锁餐厅,这是其起家和生存之本。在线上,一方面,棒约翰做了APP,开设有自己的网上订餐平台,另一方面,借助第三方平台引流,目前使用了微信平台和大众点评网平台等。

在完成了线下线上布局后,就将线上线下融合,打造O2O闭环。棒约翰的做法是,将订单平台、用户体验和供应链进行统一。

统一订单平台。商业流来自不同渠道,可能来自门店渠道、自有网上订餐平台,也可能来自不同的第三方平台的渠道,若各自为政,则容易造成信息混乱、效率低下。为此,棒约翰将来自线下门店、自有网络订餐平台、微信和大众点评网等第三方平台的订单信息流整合到自己的企业信息系统,使其订单平台保持统一,进而适时分配给相应的门店。

统一用户体验。服务中心或呼叫中心收到来自不同渠道的订单信息,如果对外服务不统一,则可能造成用户体验千差万别。因此,在订单平台统一的基础上,棒约翰将服务中心统一,以规范对外服务,使用户体验一致化。同时,为提升用户体验,棒约翰推出了电子会员卡,即手机二维码,其集合预存钱、预付卡、充值等功能,用户扫描二维码,就可采用微信支付,之后就可与排队点餐的用户一样直接享用美餐。

统一供应链。餐饮外卖面临供应链尤其是价格数据的整合问题。因为对餐饮外卖O2O来说,如果不能适时掌握用户订单附近门店的产品价格、库存等信息,则可能无法在承诺的送餐时间内送达,因此订单与配送单必须集成化。棒约翰对数据链进行了整合,使整个供应链数据得到统一,这样配送单自动生成用户的送餐地址、产品信息甚至配送路线等,并在配送员手机上显示,每个环节按流程执行,就能将外卖及时送达用户手中。

随着移动终端的不断发展和普及,O2O的发展方向将越来越清晰。

o2o模式给餐饮行业有什么好处?

中国历来有“民以食为天”“百业以餐饮为王”之说,餐饮业作为我国第三产业中的一个支柱产业,一直在社会发展与人民生活中发挥着重要作用。但随着竞争加剧和租金、人力成本攀升,餐饮企业面临着巨大的压力。所以,随着移动互联网的发展,餐饮企业也越来越注重O2O移动营销的作用。那么,我们该如何创新摆脱困境,为餐饮行业O2O的打开突破口呢?

一、餐饮行业陷入困境的原因

1、原料成本、人力成本、租金成本的的大幅上涨;

2、企业食品质量管理、现金管理、员工管理方面存在着诸多问题,缺乏高效、完善的管理机制和服务体系;

3、缺乏人才,企业吸引不了或培养不出足够的技术、管理人才。

4、食品安全问题频出,企业没有有效的应对措施,责任意识薄弱。

5、市场竞争日益激烈,引发的价格战、优惠战使得利润空间更加的小。

二、关于O2O的介绍

O2O即OnlineToOffline,也即将线下商务的机会与互联网结合在了一起,让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客,消费者可以用线上来筛选服务,还有成交可以在线结算,很快达到规模。也有观点认为,O2O是C2B的一种特殊形式,未来的发展也将会超越传统电商(具体可查看马海祥博客的《o2o模式能否超越传统电子商务》相关介绍)。

团购就是最初o2o模式的典型,但团购的大起大落暴露出很多问题,其中一大问题就是团购网站以大打折为商家引来大量用户,但却黏不住用户,用户中二次消费者寥寥无几。说到底大部分人都是冲着折扣去的,团购网站只是给线下商家提供了一个展示服务和线上支付的平台,也就是所谓的“线下交易前台”,但作用也仅此而已。

o2o典型的案例是苏宁易购,苏宁易购依靠自身强大的线下资源和用户数量,短短2年内发展成为国内前5大电商,可见线下对线上的推动作用也十分的强大。

但是,仅仅将用户从线下引导到线上或者从线上引导到线下都是不够的,o2o实际上是一个线上与线下双向流通的闭环。

o2o应当充分发挥线上与线下各自的优势和特点,一方面依靠传统互联网、移动互联网、线下实体店、线下媒介等将用户从不同时段、不同地点引导入闭环。

另一方面确保线上线下双向通道的畅通,让闭环内的用户流畅地往返于网络与现实之间,并让他们在往返之中多层次、多渠道的加深对品牌的印象,增强对品牌的忠诚度,提高二次消费。

三、餐饮O2O的两种主要模式

对于O2O移动营销的手段,马海祥总结了餐饮O2O目前的两种主要模式:一是餐企自建O2O,如在官方网站上开设在线预订服务,利用社交网络平台微信、微博进行宣传,自行开发制作App手机客户端进行信息推送、在线预订等。二是借助第三方平台一站式建立O2O,如微网移动营销云平台。

但纵观O2O两种模式,各有利弊。那么马海祥就来分析一下这两种模式的优劣势。

1、自建O2O模式

餐企在新浪微博推出LBS签到服务后,餐企与新浪合作,入驻了新浪微博签到服务,新浪微博可以为餐企在全国各地不同的店铺建立POI(PointofInterest)兴趣点Page页面,详细展示餐企某个门店的信息。如推荐美食、折扣信息等等。2013餐企巨资推出自有手机APP“餐企中国”,设有餐厅预定、活动信息、个人中心和地图搜索等功能。在微信的爆发式增长下,餐企在微信设有多个公众账号,在微信公号外围如微信支付上,餐企正积极与腾讯方面开展合作。

从餐企自建O2O的过程中不难发现,这种O2O模式有利于餐企根据实际需求,开展更深入的合作,可以定制性开发。但是这种模式也暴露了一定的弊端,那就是开发成本高昂,因资源分散,维护成本增加。这种模式适合于资金充足的品牌企业应用。

2、一站式O2O模式

通过该平台,餐企自助建立自己的移动店铺(APP),自动生成了移动名片(手机网站)、微网站,这些都向消费者图文并茂的呈现了面馆舒适的环境,精美的菜色推介,促销每日特惠菜品等,其中通过移动名片一键直拨及移动店铺、微网站在线预约功能实现预订位置服务。

另外通过该平台还可以进行有效的会员管理并向会员发送短信/彩信,基于O2O的二维码应用,利用微信/微博等进行社会化媒体营销。

从案例中可以看出,这种O2O模式有利于将分散的移动营销手段聚合,方便餐企管理维护,能够使餐企快速布局O2O。

另外,就是运营成本低(不过要独立开发个APP,其成本也是很高的,具体可通过马海祥博客的《App应用软件制作开发的成本要多少钱》相关介绍来详细了解)。但这种模式的弊端是不适合定制性深入合作,这种模式适合于资金短缺的中小企业应用。

四、餐饮业进军o2o的好处

一个好的O2O模式能增强用户黏性,提高品牌知名度,促进二次消费。对于餐饮行业,马海祥觉得o2o模式具体能带来如下好处:

1、O2O模式有助于餐饮行业的创新发展

O2O模式有助于餐饮企业寻找新的客户,开发新的产品以满足客户需求;线上客户信息精准、及时、低成本的搜索和收集也方便企业对客户资源进行主动的积极的开发。可以说,O2O模式将促进餐饮业线上和线下业务的结合,加速行业创新。

2、O2O模式将有助于餐饮行业降低成本

在线上发布服务信息的成本显然要比线下要低很多,传播面也要广的多。通过线上平台对客户进行管理也要方便许多,与客户之间的沟通也会更加通畅,这些都将帮助餐饮企业降低成本。

3、O2O模式有助于餐饮企业的品牌塑造

餐饮企业自身O2O平台的建设除了能降低成本外,还能促进品牌的塑造和推广。通过网站或者手机APP开展宣传、预订、咨询、投诉等服务,能将企业的服务和营销方式提升至一个新的层次,通过互联网与客户形成良好的互动并引流至线下也能帮助餐饮企业聚集人气、塑造口碑。

4、o2o有助于建立良好的管理机制和服务体系

O2o模式要求线上和线下打通,需要建立一套高效、标准化的服务体系、订单体系以及支付体系,o2o有助于餐饮企业管理机制和服务体系的整体提升(具体可查看马海祥博客的《购物o2o模式的发展核心是粉丝服务+本地化》相关介绍)。

5、o2o有助于公司处理公关事件

在食品安全问题频出,用户对食品安全不信任感日渐增强的年代,餐饮企业借由o2o平台能与用户进行及时、有效的沟通,即时获取危机处理的最新进展与效果,并迅速作出各种应对措施,可以有效的减少甚至规避此类问题引发的信任危机。

五、餐饮业进军o2o需要解决的3个问题

O2O能给餐饮业带来诸多好处,但要实现o2o也并不是件容易的事,马海祥觉得餐饮企业首先需要解决面临的3个问题:

1、行业规范和标准体系的不完善

这也是国内各行业进军O2O所遇到的最大障碍,O2O模式首先需要强调技术和标准化建设。肯德基、麦当劳、必胜客等西餐比中餐容易实现O2O的原因就是西餐的标准化管理体系要比中餐完善许多。

虽然最近几年餐饮行业的电子化在逐渐普及,但总体来说依然非常的落后,没有真正的利用计算机系统实现流程改造、管理强化,难以依靠互联网在O2O领域实现突破。

2、缺乏复合型人才或者团队

国内餐饮行业进军O2O最主要的问题还是缺乏既懂餐饮又懂互联网的高素质复合型人才,餐饮行业的竞争,不外乎资金投入、经营理念、菜品风味、营销策略、服务水准和价格定位等几个方面,而这一切又集中体现在人才的数量和质量上。互联网(包括高速发展的移动互联网)技术的应用需要配备更高一层次的人才,而这一块的缺乏也是餐饮行业进军O2O的障碍(当然也给O2O的创业者们带来了机会,具体可通过马海祥博客的《o2o创业者的10个切入点及创业机会》相关介绍来详细的了解)。

3、不熟悉互联网,O2O平台不完善

O2O模式需要线上与线下结合,正如线上电商进军线下屡屡碰壁,线下商家进军线上也存在诸多问题。比如平台规划设计不合理,对互联网用户需求估计错误,不懂如何进行网络营销,初涉互联网老板瞎指挥,盲目跟风胡乱投钱等等,甚至部分企业还没有配备最基本的软硬件设备用来开展这方面工作。

六、餐饮o2o需要实现3个标准化

在餐饮行业面临的上述3个问题当中,以建立标准化管理体系最为关键。具体来说,餐饮行业o2o需要实现以下3类标准化。

1、服务体系的标准化

餐饮行业的网络化、信息化程度并不高,公司内部缺少基本的计算机设备,缺乏相关技术人员和专业服务人员,难以与网上平台实现有效对接,用户的反馈数据无法及时的获取,这些因素都影响着整个o2o平台的运作效率和效果。

2、订单体系的标准化

一个统一的标准化订单流程和订单格式非常重要。线上线下用户数据、订餐数据以及资金数据的流畅传递和处理都需要规范的订单流程和订单格式。

另外,对餐饮企业来说,订单也是衡量项目效果、考评员工业绩的关键,订单处理的快慢也直接关系到平台的用户体验。

3、支付体系的标准化

现金流是任何企业的命脉,作为现金流载体的支付体系自然非常的重要。纯粹的线下支付或者纯粹的线上支付都已经有自己的一套支付体系,但线上与线下之间的支付还没有一套很完善的方案,尤其在信息化普及并不高的餐饮行业。

因此,有必要在了解二维码、NFC、SiMPass等最新支付技术的基础上构建出一套适合自己的,低成本、高效率、高安全的支付体系。

七、实现餐饮o2o模式的几点建议

1、平台搭建之前考虑建立一个完善的ERP系统,线上线下使用统一的数据库。

2、建立一个o2o网站,网站承担用户资讯、订餐、反馈、兑换、支付等功能,保证企业在用户工作、在家时间与用户进行沟通、互动。

3、开发一个手机APP,APP具有位置搜索、订餐、点餐、手机支付等功能,保证企业在用户上下班、餐厅吃饭等碎片化时间与用户进行沟通、互动。

4、建立一套积分体系,用积分打通网站、APP以及餐厅,增加线上与线下的互通点,提高整个平台的互动性。

5、应用二维码、NFC、LBS等最新移动互联网技术来完善支付体系,提高整个服务的便利性。例如用户在网站订餐并支付后平台会以短信或者APP站内信的方式发送给用户一个二维码,用户凭此二维码即可在餐厅享受餐点;在餐厅的菜单上加入nfc标签,用户手机碰触即可自动点餐等等。

6、整个平台需注重诚信、效率和用户体验,这些是决定o2o模式成败的关键。

马海祥博客点评:

餐饮O2O,必须是以“餐饮业”为基础的“O2O”,绝不可做成“O2O”基础的“餐饮业”。这点等同于电子商务,必须以“商务”为基础,“电子”是方式方法。

有没有适合超市的o2o商城系统?

超市O2O其实就是o2o模式与传统超市业务结合,超市不仅有线下的门店为用户提供门店服务,还有线上商城入口,将线上商城和线下门店结合起来,让互联网成为线下超市商品和服务的巧桥营销前台和服务窗口。

特别是在疫情期间,线上超市为人们的生活带来了很多便利,也让更多超市坚定了自己像新零售超市o2o模式转型的道路,在未来一段时间内,这种新型的梁誉超市o2o模式也是未来行业的发展方向。

搭建一个超市O2O系统:

1、维护超市O2O系统的回头客

老客户是很多超市O2O系统的重要客户群体,因为老客户能快速传播超市O2O系统,为网站带来更多的访问量,带来更多成交量。因此搭建超市O2O系统可以从产品、设计、服务等方面,更加人性化的服务于老客户,从而提高老客户的忠诚度,增加与其的粘性。

2、简化超市O2O系统的搭建流程

很多人认为一个好的超市O2O系统需要面面俱到,很多企业的传统观念认为制作流程复杂的一定比流程简单的超市O2O系统好,他们也是按照这种观念去建设网站的。其实这是不正确的,企业应该让客户感到购物比较快捷,通过人性化的设计区建设超市O2O系统。其实很多客户在网上购买商品时都带有冲动性,简单化的购物流程和支付流程在此就起到很大的作用了。

3、非模板类的超市O2O系统搭建

很多人认为建设超市O2O系统很简单,只需要复制他人的网站做下改动便可。如果考虑到资金与个人兴趣,这样的做法是可行的。但是如果想要更好的发展,超市O2O系统就不能这样做。因为很多超市O2O系统的消费群体是不一样的,这样生搬硬套的做法往往会适得其反,客户也不能完全接受一个完全复制别人模板去开发的超市O2O系统。

4、长远规划超市O2O系统

很多企业都缺乏长远规划,超市O2O系统往往在发展到一定时期出现很多问题,导致网站无法正常运营,最终以失败告终。超市O2O系统规模化经营和特色经营是发展规划中的重要组成部分,跟传统经营是一样的,具备规模化经营设计的超市O2O系统更能抵抗风险,也能更好地防止被复制。

5、重视超市O2O系统的产品展示

超市O2O系统的目的其实就是销售产品,从而达到盈利的目的。产品展示也是一门重要艺术,超市O2O系统的产品展示模式合理和描述准确,更容易让消费者相信产品的品质、获得消费者的信赖。把握超市O2O系统发展的规律,了解网站设计的注意点,才能更好地建设孝渣猛一个超市O2O系统。

最主要的是选择一个靠谱的超市O2O系统开发商,易族智汇javashop拥有十几年的商城系统开发经验,先后为国内外多家企业提供系统开发解决方案,感兴趣可以咨询我们。

如何用o2o模式做生鲜电商

传统零售电商造就了一大批宅男宅女,如果O2O模式盛行,有可能把大批宅男宅女解放出来.然而,传统电商模式中涌现的另外一些元素则很有可能会把宅潮推向另外一个高潮,起码会从年龄结构上有很大的改变.这些元素当中,生鲜电商很可能就是未来几年的主角.中国的生鲜电商在2013年初才被提及得比较多,听到的都是几个失败案例,但是后面陆续有更多的企业在尝试.因此,目前国内的生鲜电商还处于一片蓝海的状况.欧美生鲜电商已经有不少成功案例,相对国内成熟不少.以下即是国外比较成功的生鲜电商案例:1、FreshDirect:以快物流致胜2、PeaPod:平台商,本质是玩网站+物流3、RelayFoods:C2B+快物流模式4、Ocado:自建物流,覆盖英国70%家庭5、AmazonFresh:高密度仓库实现快物流服务几大国外生鲜电商模式,无论怎么玩花招,都离不开两个字——物流.物流是生碰兆鲜的生命线,要想保鲜,配送一定耽误不得.因此,实际上物流在生鲜电商中占据了半壁江山.前面国内的几个失败案例都在物流上面栽了跟头.刘强东烧钱打造生死时明誉速般的物流可能是为了避开淘宝,形成差异化的购物体验,但是做生鲜一切都得以物流为基础,没得商量.目前国内有哪个生鲜做得比较好的呢?非常成功的还没听说,最近倒闭的应该是永辉的半边天,之前已有几家悄然倒下.目前正常努力尝试的也有不少,像易果、多利农庄、天天鲜果、海客乐等等.从些现存的生鲜电商来分析,目前比较有希望的是后起之秀海客乐有机食品连锁.这家立足上海的生鲜电商让人们看到了未来壮大的光芒,主要有以下几点值得目前的生鲜借鉴的:1、产品定位准把菜市场直接搬到线上是非常不现实的,因为一个菜场层次是在太多太杂,很难统一管理.所以那些一开始就在网上开菜市场的都落败了.生鲜一开始必须找准一个非常狭窄的产品切入点,之后再慢慢补全产品品类.海客乐从一开始就定位在高端的有机农产笑槐租品,卖的就是安全健康高品质,面向的也是中高端用户.2、物流够硬生鲜的物流是生命线,也是很多人头疼的问题.海客乐在这个环节下了重本,打造了业界领先的“一日三送”高效物流,满足了大多数用户的需求.在这个环节抓得够不够狠,是生鲜创业者应该考虑的问题.3、建立自有农庄这可能不是所有生鲜电商都能做到的,但是做到了就一定会加分不少.海客乐建立了大型的农庄培育自己的有机产品,在产品供应链上可以略去很多中间环节,为保鲜又增加了一个筹码.4、线下实体连锁店目前海客乐有机食品已经在上海建立了十多家实体连锁店,线上线下的结合不但可以更好地服务于物流,而且可以提升品牌形象.这对于未来的发展是铺好了良好的基础设施.从海客乐的案例可以看出,它做生鲜电商,虽然说有电商两字,但是实质上线下的基础是打得非常牢固的.这种基础正是保鲜的有力支持,也是业界普遍看好其前景的原因.因此,生鲜在很大程度上是硬功夫,线上线下绝对不能脱节,用做平台的思维去做生鲜,下场可想而知.

记得采纳!

下次继续合作!一、错把o2o当成救命稻草

配送和品控一直是生鲜电商最头疼问题,为了突出配送时效性,有声音认为通过线下门店的建设,将门店视为城市与原产地之间的中转仓,可尽可能提高配送效率,并降低运输造成的商品损毁。

其中,天天果园表示要在2015年底,在北京、上海、成都、广州、深圳五大城市实现100家o2o店,本来便利则走的是自营和加盟两条路子,爱鲜蜂则是通过联盟社区夫妻小便利店,来实现配送的及时性。由此可见,供应链的重要性。

如果玩互联网的人,不重视供应链,最后会死得很惨。生鲜电商平台的创业者,往往是从互联网角度看生鲜,而不是从供应链角度看生鲜电商的运营。

品类和客单价的博弈:

1、如果品类单一,为了获取利润,一定要抓客单价高的单品,但这样流量一定上不来,流量上不来,采购优势没有,单位物流成本递增,运营成本递增,最终免不了一个字:亏;

2、盲目扩品,快速扩品,目的是增加客户的粘度,增加复购。但品类增加一倍,供应链运营挑战会增加10倍,生鲜农产品电商是典型的非标产品,每一个单品的供应链运营都是独特的供应链体系,单品翻一倍,运营难度剧增。最后自己把自己亏死了,亏在物流、亏在订单执行后的投诉、亏在货损....

二、错把自营冷链物流当未来

其一,自营冷链物流无法保证生鲜品质

生鲜品质基本包含了两个层面:1.产品表面无破损;2.产品口感品质要优于常规渠道。自营冷链看似确实可以解决前者,但后者却难以改变。

生鲜产品在仓储方面的特殊性在于,对仓储环境和仓储时间要求极高,因此,流通速度相对较慢的电商企业多将生鲜产品在“六七成熟”时采摘,随后入库保存,如此可人为提高产品保存时间,但产品的口感是要大打折扣,这也是电商生鲜产品多被指责口感不佳的主要原因。

其二,自营冷链物流难以收回成本

据第三方数据披露,如今冷链物流成本占电商成本高达40%-60%。生鲜电商企业如果过重依赖冷链物流以提高所谓品质,其扭亏为盈的道路又要蒙上厚厚阴影。

这也是表面低成本的爱鲜蜂会出现资金短缺的主要原因,但爱鲜蜂虽然在终端配送采取的众包模式,但由于其一直在强调“自营品牌”和“自营商品”权重,中期之后开始频频自建仓储和冷链系统,由一级仓库直接由自营团队配送成为常态,这无疑加重了爱鲜蜂的运负担。

三、错把o2o的本质理解成卖货

如果你把o2o当成卖货,那真的是输得很惨。特别是误认为,把线上的客户引到线下来买货,或者把线下的客户引到线上去下单,这都是错误的思维。

o2o的核心是用户体验,是基于末端用户需求的大数据沉淀,深化体验、增加用户粘度、场景化、社交化的商业运营方式。而这一战线的投入需要长线的投入,而不可能短期获得效益的。

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